Personel Performans

Bir işletmede en önemli unsurun insan faktörü olduğunu kabul ederek, çalışan bir kişinin işine; bedensel, zihinsel ve kişisel özelliklerini taşıdığı yadsınamaz. Kişi bu özellikler çerçevesinde, üstlendiği görevi maksimum seviyede yerine getirmeye çalışır. Kişi, işinde iyi bir performans sağladığı ölçüde ilerler, terfi yoluyla yükselir, ekonomik ve sosyal yönden fırsatlar elde eder.

Performans, bir işi yapan bireyin, bir grubun ya da bir teşebbüsün o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye varabildiği, neyi sağlayabildiğinin nicel (miktar) ve nitel (kalite) olarak anlatımıdır.  Bir başka tanımlaya göre ise performans; belirlenen şartlara göre bir işin yerine getirilmesi veya işgörenin davranış biçimi olarak tanımlanabilir.

Başarıdan söz edebilmek için öncelikle kişinin yerine getireceği işi tanımlamak, bunun devamında işin gerektirdiği standartları belirlemek, bu standartların kişinin özelliklerine uygunluğunu araştırmak gerekir. Ancak belirtilen noktalar açıklığa kavuştuktan sonra kişinin işini gerçekleştirme derecesi belirlenebilir. Belirtilen standartların üzerine ulaşan kişi başarılı olarak değerlenirken, standartları yakalayamayan kişi başarısız olarak değerlendirilir.

Organizasyonlarda çalışanların performanslarının sistematik ve biçimsel olarak değerlendirmenin ilk örnekleri 1900’lü yılların başlarında ABD’de kamu hizmeti veren kuruluşlarda görülmektedir. Daha sonra F. Taylor’un iş ölçümü uygulamaları aracılığı ile çalışanların verimliliklerinin ölçümlenmesi sonucu, performans değerlendirme kavramı organizasyonlarda bilimsel olarak kullanılmaya başlanmıştır. Birinci Dünya Savaşı’nı izleyen yıllarda kişilik özelliklerini kriter olarak alan çeşitli performans değerlendirme teknikleri geliştirilmiş, ancak daha sonraları,1950’li yıllardan sonra, kişinin ürettiği iş ya da sonuçlara yönelik kriterleri temel alan teknikler ABD’deki organizasyonlarda daha yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır. Türkiye’deki uygulamalarda ilk kez kamu kesiminde başlamış olup yaklaşık 80 yıllık geçmişi bulunmaktadır.

Performans değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevleri arasındadır. Performans değerlendirme ile kişinin herhangi bir noktadaki etkinliğini ve başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar kast edilmektedir. Performans değerlendirmesi, bir yöneticinin önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, işgörenlerin işteki performanslarını değerleme sürecidir.

Performans değerlendirmeye ilişkin başka tanımlamalar şöyledir:

Performans değerlendirme, işgörenin işletme içinde tarif edilen sınırlar içerisinde ortaya koyduğu başarının ölçülmesidir. Performans değerlendirme, kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir. Performans değerlendirme ile tahmin yoluyla eğitim ihtiyacının planlanması ve hangi geliştirme faaliyetlerinin yapılacağı konusunda genel bir içerik belirlenerek, geliştirme ihtiyaçlarının açıkça tanımlanması sağlanır. Bunun sonucu personeldeki yetersizliklerin ortaya konularak, yetersizliklerin ortadan kaldırılması için hangi eğitim faaliyetlerinin düzenlenmesi gerektiği kararlaştırılır. Performans değerlendirmesi, bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlak durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın organizasyonun başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç olarak da tanımlanmaktadır.

Performans değerlendirme, belirli bir iş ve görev tanımı çerçevesinde çalışan bireyin bu iş ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin belirlenmesi çabasıdır. Bu çabanın mutlaka gösterilmesi gerekir. Performans değerlendirme çalışması ile elde edilen sonuçlara göre kişiye yönelik başarı beklentisinin ne oranda gerçekleştiği belirlenmiş olur. Bu bilgiler sonucunda kişinin terfi etmesine, ücretinin artırılmasına, görevinin değiştirilmesine, işten çıkarılmasına, işinin zenginleştirilmesine ve benzeri kararlara ulaşılabilir.

Performans değerlendirme kavramını statik anlamda bir değerlendirme faaliyeti olarak değil de, dinamik bir süreç olarak ele alarak çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlayan ve bu konuya daha geniş bir açıdan yaklaşan sistem günümüzde “Performans Değerlendirme Sistemi” olarak adlandırılmaktadır.

Performans değerlendirme sürecinin samimi ve dürüst bir iletişime dayanması gerekmektedir. Yönetim, çalışanlara ihtiyaçlarını, görevlerini ve amaçlarını açıkça bildirmeli, çalışanlar da bir işin en iyi nasıl yapılacağına ilişkin kendi görüşlerini ortaya koymalıdır. Çalışanların saptanan hedefleri izleyebilmesi için, işlerin nasıl yapılacağı ve performans kriterleri yönetim tarafından açıkça ifade edilmelidir. Talimatlarda, çalışanların kendi işlerinde performansı yükseltecek öğeleri ekleyip, zararlı öğeleri ayıklayabilmesi için açık kapı bırakılmalıdır.

En genel ifadeyle performans değerlendirme, bir bireyin ya da bir takımın iş performansını gözden geçirme ve değerleme sistemi olarak ortaya çıkmaktadır. Bu sistemin en belirgin amacı da; bir şirketteki iş görenlerin belirli bir dönem içinde çalışmalarının ve yeteneklerinin önceden belirlenmiş ölçütlere göre birçok yönden sistemli olarak ölçülmesi ve onların gelişme potansiyellerinin açığa çıkartılmasının sağlanmasıdır. Çünkü ; iş görenlerin yaptıkları veya yapmadıkları şeyler, bir organizasyonun verimliliğini doğrudan etkiler. Bu nedenle de, çalışanların kendilerine verilen rollere uygun hareket edip etmediklerinin, davranışlarının ve özellikle görevlerinde gösterdikleri performanslarının değerlendirilmesi zorunludur.

Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi sırasında, kişiyi bir bütün olarak tüm yönleriyle ele almak ve başarılarını ödüllendirerek eksikliklerinin giderilmesine olanak hazırlamanın yanı sıra, toplam kalite anlayışının organizasyona yerleştirilmesi de amaçlanmaktadır. Temel ilke, başarısızlıklardan hareket edip bireyi cezalandırmak değil, başarılardan hareket ederek kişiyi ödüllendirmek olmalıdır. Böylelikle, performans değerlendirme yoluyla her bir kademedeki çalışanın kendisini gözden geçirmesi sağlanarak, toplam kalite anlayışının yerleşmesine katkıda bulunulmuş olacaktır.

Verimlilikte ve dolayısıyla rekabet üstünlüğü sağlamada büyük rol oynayan performans değerlendirmenin, iş gören açısından da ayrı bir önemi bulunmaktadır. Zira, işe kabul edilip yerleştirilen ve bir iş için eğitilen iş gören, kendisinden beklenen performans düzeyine nasıl ulaşacağını, başarılarını daha iyiye nasıl götüreceğini ve daha üst düzey işler için neler yapabileceğini bilmek isteyecektir. İşte bu durum, performans değerlendirmenin gerekliliğini ortaya koymaktadır.

Diğer yandan, iş görenler terfi, ücretlendirme, nakil, cezalandırma gibi hususlarda kendilerine nesnel davranıldığına ve dolayısıyla her çalışana eşit işlem yapıldığına inanma gereksinimi içindedirler. Bu gereksinimin yanı sıra amirlerinin, kendileri ve iş görme biçimleri hakkında ne düşündüklerini de bilme ihtiyacı duyarlar. Bu gereksinim ve beklentilerin karşılanması, ancak iş görenlerin çalışmalarının nesnel olarak değerlendirilmesi ve onlara geri-bildirim verilmesiyle mümkün olabilmektedir.

İşte belirtilen tüm bu hususların bir araya getirilmesi, performans değerlendirmenin amaç ve yararlarının da vurgulanmasını sağlamakta; dolayısıyla performansı geliştirme, eğitim ihtiyaçlarını saptama, kariyer yönetimi ve ödül sistemlerini uygulama gibi alanların da ilk ve en önemli basamağını oluşturmaktadır.

Performans değerlendirme zorlu bir süreçtir. Bu sürecin sonunda hedeflenen, kişilere kendi çalışmaları ve çabaları hakkında bilgi vermek, onları yeni çabalar için yüreklendirmektir. Performans ölçümü ile girişilen zorlu çabanın meyvelerini verebilmesi sonuçların en etkin, verimli ve yararlı biçimde kullanılması gerekir. Aksi halde işe yaramayan birçok veri ve kullanılmayan sayısal sonuçlar ile karşı karşıya kalınır.

Performans değerlendirme sonuçları genel olarak kişilerin kariyer yönetiminde, ücret yönetiminde, motive edici diğer maddi ve sosyal özendiricilerin belirlenmesinde, terfi, rotasyon, iş zenginleştirme, iş genişletme, işten çıkarma, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi birçok alanda kullanılabilir.

Performans değerlendirme sonuçlarının kullanılabileceği bazı alanlar aşağıda özetlenmiştir:

Stratejik Planlama

Hemen her işletmede, tepe yönetimi tarafından genel amaçlar stratejik planla belirlendikten sonra, bu amaçlara ulaşmak için gerekli faaliyetler fonksiyonlara dağıtılır. Her departman kendi hedefleri doğrultusunda elemanları arasında görev dağılımı yaparak ve bu stratejik planın uygulanmasına yardım ederek bu hedeflerin bireysel düzeyde belirlenmesi ve gerçekleştirilmesi sürecini yürütürler. Böylece, organizasyonun stratejik planları, bireysel planlar ve hedefler haline dönüşerek, genel amaçlarla bütünlük içinde gerçekleştirilmeye çalışılır. Her işletmenin kendisi için geliştirdiği, yerleştirdiği performans değerlendirme modelleri, bu model içinde yer alan uygulama esasları, soru formları, yer alan ifadeler vb. tüm bunlar işletmenin stratejilerinin uzantısıdır. Böylece performans değerlendirme uygulaması, işletmenin, strateji bağlamında önem verdiği noktaları çalışanlara duyurması ve paylaşmasına aracılık etmektedir.

Ücret – Maaş Yönetimi

İşletmede sağlam bir ücret yapısının kurulması açısından performans değerlendirmesi büyük önem taşımaktadır. Performans değerlendirmenin kişileri motive edebilmesi için görüşler, performans ile ödül sistemleri arasında sıkı bir bağ kurulmasını ve kişinin de bu bağı açıkça görebilmesini önermektedir. Bu bağı kurmanın en iyi yolu da ücret, maaş, prim, komisyon vb. parasal ödüllerin belirlenmesinde diğer bazı kriterlerin yanı sıra, kişinin performans değerlendirme sonuçlarını bir veri olarak kullanmaktadır. Öncelikli amaç yüksek performans ve yüksek başarıyı ödüllendirmek, başarısızlığa değil başarıya odaklanmak olmalıdır. Bunun için, performansı arzulanan düzeyde olmayanların maaşına ortalama bir artış, performansı yüksek olanların ise daha yüksek bir maaş almaları tercih edilmelidir.

Kariyer Yönetimi

Etkili performans değerlendirme, performansın güçlü ve zayıf olduğu alanlarını ortaya çıkarır ve performansın mevcut durumunu kesin biçimde ölçer. Aldıkları bu geri besleme, çalışanları, kendilerini geliştirmek için teşvik eder ve organizasyonu, çalışanları eğitim ve geliştirme programları yoluyla desteklemek gerektiği konusunda uyarır. Organizasyon yaşamında kişilerin yükselmeleri, yükseldikleri işler için gerekli eğitimi almaları ve yatay yönde iş değişikliklerine tabi tutulmalarına ilişkin kararların alınmasında performans değerlendirmenin verileri, kariyer geliştirme sistemine gerekli bilgileri vererek, yararlı bir başlangıç noktası oluşturacaktır.

Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi

Performans değerlendirme ile ulaşılan veriler, tüm kurumdaki çalışanların başarıları kadar, eksik oldukları, yetersiz oldukları konular hakkında da bilgi verir. Bu yetersiz olunan alanlar aynı zamanda birer eğitim ihtiyacı konusudur. Bu bakımdan, performans değerlendirme sonuçlarının tüm çalışanlar düzeyinde ele alınması, kurumdaki genel eksikliklerin, yetersizliklerin görülmesi bakımından önemlidir.

İşten Çıkarma Kararı

Performans değerlendirme sonuçlarında başarısız oldukları tespit edilen bireylerin bütün eğitim ve iyileştirme çabalarına rağmen başarısız olup hiçbir gelişme göstermemesi halinde, işten çıkarılma kararının verilmesinde, performans değerlendirmenin yararlı bir araç olacağını düşünmek hatalı olmayacaktır. Ancak işletmelerde performansın tek bir dönemsel değerlemesi sonucu iş görenlerin işten çıkarılması doğru bir uygulama değildir. Bu noktada, yöneticinin her türlü çareye başvurduğundan, yapılan her şeyin elemanın personel dosyasına işlendiğinden ve elemanın hangi koşulda işten çıkarılacağından personele daha önce bilgi verildiğinden emin olunması gereklidir.

Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Uygulamaları

Performans değerlendirme ile ulaşılan sonuçların bireysel düzeydeki değerlendirmeleri ile belirli yerde mutsuz olan ancak, başka bir görevde başarılı olacağına inanılan personelin rotasyonu için de kullanılması mümkündür. Aynı şekilde işini yetersiz gören yetenekli iş görenlerin işleri zenginleştirilebilir veya işleri genişletilebilir, yeni görev ve sorumluluklar verilebilir. Özellikle performans değerlendirme sonucunda kişiler ile yapılan görüşmelerden edinilen bilgiler bu uygulamalara temel oluşturabilir.

Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları

Performans değerlendirme, çok yönlü yapılmış ise sonuçları da çok yönlü olacaktır. Özellikle bu süreçte, kişiler ile yapılan görüşmeler, formlar doldurulurken kişilerin tepkileri, sonuçlar duyurulurken fısıltı gazetesi ile yayılanlar, insan kaynakları ve yönetim için önemlidir. Performans değerlendirme sürecinde, özellikle performans değerlendirme görüşmesi sırasında kurumdaki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, insan ilişkilerinin yapısı, hedeflere sahip olup olmadıkları gibi çok önemli alanlarda bilgiler edinilebilir.

Performans değerlendirmenin temel amacı, insan kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı olabilmesi, aynı zamanda, mutlu ve iş tatminine sahip olabilmesi için gereken değerlendirmedir. Bu değerlendirme ile iş görenin iş ortamındaki çalışma ve çabaları gözden geçirilerek başarısı belirlenmeye çalışılır. Tüm bu süreçte kullanılan performans değerlendirme yöntemlerinden en uygun olanının seçilmesi, ulaşılacak sağlıklı sonuçlar bakımından önemlidir.

Performans değerlendirmenin diğer bir önemli amacı da, işletmenin kar ve zararından ziyade çalışanların iş başarıları konusunda bilgilendirilmeleridir. Bu yolla yani kişilerin kendi çalışmaları konusunda fikir sahibi olmaları yoluyla, kendilerini yenilemeleri, geliştirmeleri için performans değerlendirme sonuçlarından yararlanılmaktadır.

Hangi amaçla yapılırsa yapılsın etkin bir performans değerlendirmenin taşıması gereken özellikler aşağıda özetlenmiştir:

Geçerlilik

Performans değerlendirme çalışmasının geçerliliği, ölçüm sonucu elde edinilen bilgilerin, performansın gerçek değerine yakınlık derecesiyle ölçülebilir. İşletmenin yapısına uygun olarak uygulanan değerlendirme yöntemi sonucu elde edilen veriler gerçekçi olduğu oranda geçerlidir. Değerlendirme ile elde edilen sonuçlar, üretim kalitesi, miktarı, eğitim beklentisi, zaman kullanımı, kaza gibi bireysel çıktıları kapsamalıdır. Performans değerlendirmenin bir başka derecesi de, değerlemenin işletmenin amaçlarına uygun olması ve yönetici tarafından anlaşılır, kullanılır olma oranıdır. Performans değerlendirmede geçerlilik çok önemli bir özelliktir. Bu özelliğin yetersiz olduğu durumlarda ölçümün tutarlılığından söz etmek zor olacaktır. Değerlendirme sistemini kuran ve uygulayanlar hataları azaltarak ve değerleme sorunlarını minimum düzeye indirerek geçerlilik alanını büyütmek durumundadırlar.

Güvenilirlik

Performans değerlendirme tesadüfi sonuçlar vermemelidir. Değerlemenin hangi sınırlar içinde güvenilir olduğunun, değerlemeyi yapanlar tarafından iyi kavranması gerekir. İş görenin özellik ve niteliklerinin zaman içerisinde değişmesi gerekir. Buna bağlı olarak performansının da değişmesi gerekir. Bu değerlemeye olan güvenilirlik göstergesi olarak kabul edilebilir. Kısacası, farklı zamanlarda iş görenin performansında bir değişme yoksa, bireysel değerlendirme sonuçlarının da değişmemesi gerekir.

Pratiklik

Performans değerlendirmede kullanılacak yöntem ve elde edilecek sonuçların taşıması gereken üçüncü önemli özelliği de pratik olmasıdır. Ölçüm tekniği, işletme amacına uygun ve anlaşılır olarak seçilmelidir. Değerlendirmede kullanılacak standartlar, yöneticilere ve değerleyicilere kolay gözlenebilecek, karşılaştırma yapılabilecek kadar sade ve açık olmalıdır.

Performans değerlendirme, çalışanların bireysel başarılarını ve belirli bir zaman içerisindeki davranışlarını değerlendiren, ölçen bir süreçtir. İş değerlemesi ise ücret saptamak amacıyla işletme içindeki işlerin birbirleriyle karşılaştırılarak göreli değerlerini sistematik biçimde belirleme sürecidir.

Bu bağlamda, iş değerlemesi ücret belirleme çalışmalarına destek olmak amacıyla yapılırken performans değerlendirme motivasyon ve işgücü politikalarının belirlenmesine yardımcı olmak amacıyla yapılır.

Performans değerlendirme çalışmalarını iş değerlemesinden ayıran en önemli özelliklerden birisi de, performans değerlendirme çalışmalarının periyodik olarak yapılması zorunluluğudur. İş değerlemesinde çalışmalar ancak spesifik bir iş alanının ortaya çıkması durumunda veya makro değişimler sonucu yapıldığından uzun aralıklar ile yapılmaktadır. Oysa performans değerlendirme çalışmaları daha sık yapılmaktadır. Öngörülen frekans yılda bir ya da iki olarak belirtilmektedir.

Performans değerlendirme çalışmaları, uygulama şekli, seçilen yöntem veya işletme, şirket iklimi nedeniyle bazı zamanlar yetersiz kalır veya istenen sonuçlar elde edilemez. Bugüne kadar ortaya çıkmış sorunları ve eksiklikleri bilerek performans değerlemesine başlayan işletmeler, bu sorunlara karşı tedbirli olacaklardır. Genellikle performans değerlendirme çalışmalarını hazırlayan bölümler, insan kaynakları veya personel bölümleri olduklarından, bu tür sorunları bilip çalışmaları gerekmektedir.

Performans değerlendirmede karşılaşılan sorunlardan biri; başarı standartlarının her iş tanımına göre ayrı ayrı ve doğru şekilde belirlenmemesidir. Standartları belirlemek çok özen isteyen bir aşama iken değerlemede, ölçümün nasıl yapılacağı ayrı bir sorundur. İşe ait ölçek hazırlamak kolay gibi görünse de, gerçekte zor bir çalışma ve zor bir aşamadır. Hazırlanan ölçeğin ölçme gücü, gerekli özellikleri yansıtıp yansıtmadığı, ölçekten alınacak sonuçların doğruluğu önemli noktalardır.

Performans değerlendirme çalışmalarında karşılaşılan sorunları; işe, değerleyiciye ve değerlemeye bağlı olarak 3 grupta toplamak mümkündür.

İşe Bağlı Hatalar: Öncelikle işten ne gibi sonuçların beklendiğini, miktarını, kalitesini ve veri düzeyini kesinlikle belirlemek gerekir. Aksi halde, karşılaşılacak ilk sorun, kişinin performansının hangi kriterlere göre değerlendirileceği olur. Bunun yanında çalışma prosedürleri veya iş talimatları türünde düzenleyici bilgileri olmayan, önceden planlanmamış işleri de değerlemek oldukça güçtür.

Değerlemeyi Yapan Kişilerden Kaynaklanan Sorunlar: Yönetici veya değerlendirmeyi yapan kişinin subjektif yargılarını değerlemeden uzak tutmak çok zordur. Değerleyiciler, bu yöntemi uygularken öncelikle şahsi fikirlerinden ve önyargılarından arınmalıdırlar. Değerleyicilerin düştükleri hatalardan bir diğeri, iş görenlerin yaş, cinsiyet ve ünvanlarını göz önüne alarak değerlendirme yapmalarıdır. Değerleyicilerin yaratacakları bir diğer sorun da, işi anlamamaları, kişiyi değerlemek için hatalı gözlemlerin yapılmasıdır. Değerleyici, kişi hakkında yeteri kadar açık, net, onun hakkında karar vermeye yardımcı bilgileri toplamadan bir değerlendirmeye yönelebilir. Bu durumda, değerlendirilen kişi hakkında yanlış bir işlem yapılmış olur. Bunun yanında değerleyicilerin yapabileceği bir diğer hata değerleme formlarının hatalı doldurulmasıdır. Burada yapılması gereken, formaların dikkatli ve doğru doldurulmaları için değerleyicilerin bu konuda aydınlatılmaları, gerekiyorsa bu konuda eğitim almalarıdır. Değerleyici hatalarından biri de sonuçlarda bireysel eğilimin yer almasıdır. Değerleyici başka insanların etkisinde kalarak, bazı yanlış, abartılmış ya da olduğundan düşük gösterilen sonuçlar oluşturabilirler.

Değerleme Sisteminden Kaynaklanan Sorunlar: Değerleme sisteminin yapısından kaynaklanan sorunları 3 başlık altında toplayabiliriz.

Sistemin organizasyon amacına uymaması, işe göre değişmemesi

İşletme yapısında ve boyutlara uymayan sistem

Bulunan sonuçların diğer yöneticiler tarafından kabul edilmemesi.

İşletme amaçlarını en iyi şekilde gerçekleştirecek yöntemlerin tercih edilmemesi, performans değerlendirmenin başarısızlığına veya sorunlar yaratmasına neden olur. Burada önemli bir diğer husus ise, işletmelerin ücret-maaş amacı ile yapacakları değerlendirme çalışmalarını diğer amaçlardan kesinlikle ayırma gerekliliğindedir. Değerlendirmeden yüksek puan alan bir kişi, işletmenin o andaki finansal durumu nedeniyle düşük zam elde ederse ve değerlendirme sonuçları ile ücret değişikliği aynı ya da yakın zamanlarda olursa, değerlendirmenin diğer bir amacı için kullanımı (örneğin eğitim ihtiyacının belirlenmesi) bu kişiyi pek fazla ilgilendirmeyecek ve değerlendirme sonuçları ile aldığı zam arasında kurduğu ilişki sonucu iş görenin sisteme karşı güveni sarsılacaktır. Bunun yanında seçilen yöntemin, değerlendirmeyi yapan kişilerce beğenilmemesi ya da kabullenilmemesi, zaten sistemin baştan çöktüğünün bir işaretidir. Bir diğer sorun da, değerlendirme sonucunda elde edilen bilgilerin, kararların yöneticiler tarafından kabul edilmemesidir. Bu durumdan biraz da değerlendirme sistemi sorumludur. Eğer sistem kabul görmüyor, ya da işletmeye uygun değilse, dolaylı olarak bu sistemden elde edilen sonuçlar ve kararlar da kabul görmez.

Performans değerlendirme sistemi, iş görenlerin çalışmaları sırasında gösterdikleri performansa ilişkin verilerin değerlendirilmesi temeli üzerine kurulmaktadır. Yapılacak değerlendirmenin hem yöneticinin alacağı kararlarla ilgili bir yönü, hem de performansın geliştirilmesi ile yakından ilgisi bulunmaktadır. Tüm bu düşüncelerin ardında ise, bir çalışanın değeri, katkıları, yetenekleri ve bazı yargılar yer almaktadır. Bilindiği gibi, bütün bireyler arası değerlendirmeler bazı öznelliklere açıktır. Bir başka deyişle yapılan değerlendirme, değerlendirenin hata ve yanlılıklarından etkilenebilmekte, dolayısıyla değerlendirme sürecinde çeşitli sorunlarla karşılaşılabilmektedir.

Sistem Hataları

Performans değerlendirme sistemlerinin nasıl planlandığı, hangi kriterlerin kullanıldığı çok büyük önem taşımaktadır. Eğer söz konusu sistem kötü planlanmış ise, gösterilen çabaların sonuçları da yetersiz ve yararsız olacaktır. Kriterler açısından da aynı savın ileri sürülmesi mümkündür. Örneğin, yalnızca eylemlere önem verip sonuçları daha az önemsemek veya kişisel özelliklere önem verip performansı göz ardı etmek, değerlendirmenin doğru sonuçlanmasını engelleyebilir. Bazı sistemler ise, yöneticilere gereksiz yere uğraştıklarını düşündürtecek kadar fazla bürokratik işlem yapılmasını ve zaman harcanmasını gerektirmektedir. Bu sorun, kimi zaman sistemin organizasyon yapısına ve ihtiyaçlarına uygun olarak tasarlanmamasından, kimi zaman da uygulama sırasında yöneticiler veya uzmanlar tarafından fazlaca abartılmasından kaynaklanabilir.

Süreç Hataları

Uygulamada değerlendiricilerden kaynaklanan çeşitli hatalar nedeniyle, sistemlerin etkinliği önemli ölçüde zedelenebilmektedir. Bu hataların büyük bir çoğunluğu, sistemi iyi tanımamaktan ve özellikleri konusunda yeterince bilgilendirilmemekten dolayı ortaya çıkmaktadır. Sistemi tanıtma amacıyla verilen bilgilerin yetersiz oluşundan ya da kişilerin bu konudaki ihmalinden doğan bu tür hataların giderilmesinde eğitimin yadsınamaz önemi bulunmaktadır. Bununla birlikte asıl üzerinde durulması gereken hata türleri, çoğunlukla kişinin farkında olmadan yaptığı değerlendirme hatalarıdır. Bu tür hatalar, bazen kişinin belleğinin çok güçlü olmamasından, bazen de yaşadığı psiko-sosyal süreçlerden kaynaklanabilmektedir.

Değerlendirme Standartları Sorunları

Bu sorunlar, farklı yöneticilerin bazı değerlendirme standartlarını farklı yorumlamalarından kaynaklanmaktadır. Bir çalışanın değerlendirilmesi esnasında “iyi – yeterli – tatmin edici – mükemmel” gibi sınıflandırmalar, farklı yöneticiler için farklı anlamlar ifade edebilmektedir. Bu nedenle, yalnızca tek bir değerlendiricinin performansları değerlendirmesi durumunda yanıltıcı sonuçlar ortaya çıkabilir. Bunu önlemek amacıyla, değerlendirme kategorilerinin iyi tanımlanması ve değerlendiricilerin bu konuda iyi eğitilmeleri zorunludur.

Tam Nesnel Olamama

Geleneksel değerlendirme yöntemlerinin potansiyel zayıf yönü, nesnellik eksikliğine sahip olmasıdır. Değerlendirme ölçüm yöntemlerinde, bir çok durumda iş performansıyla da ilgili olmayan tutum, bağlılık ve kişilik gibi yaygın olarak kullanılan faktörlerin nesnel ve sağlıklı bir şekilde ölçülmesi büyük güçlükler arz etmektedir.

Tolerans – Katılık

Tolerans bir yöneticinin astının performansını gerçekte olduğundan daha yüksek değerlemesidir. Bu tür hatada yönetici, astını olduğundan daha üst bir başarı düzeyinde gösterme eğilimindedir. Böyle bir eğilim, hem iş gören hem de yönetici açısından sakıncalıdır. Çünkü iş görenlerin eksik ve hatalı yönleri göz ardı edilirse, onların gelişmesi engellenmiş olur. Oysa performans değerlendirmenin asıl amacı, iş görenlerin performanslarını iyileştirmektir. Bu durumda, gelişme için gerekli olan geri bildirim olayı ortadan kalkacak veya geri bildirimde bulunulmuş olunsa dahi birey, kendisi hakkında yapılan abartılı değerlendirme nedeniyle kendisini olduğundan daha üstün görecek ve gelişme ihtiyacı duymayacaktır. Öte yandan katılık da, önemli bir sakıncayı ortaya koyar. İş görenlerin gösterdikleri performans düzeyinden daha düşük performans düzeyindeymiş gibi değerlendirilmeleri, katılık hatasını ortaya koymaktadır. Böyle bir eğilim, çalışanların gelişme yönündeki motivasyonlarını ve heyecanlarını azaltmaktadır.

Tek Yönlü Ölçüm Hatası

İş tanımlarında, birden çok başarı standardı belirlenebilmektedir. Kuşkusuz bu standartlar, iş görenin performansının değerlendirilmesinde temel kriterler olma özelliğine sahiptirler. Eğer değerlendirici, başarı standartlarından sadece birisine göre değerleme yaparsa, hatalı bir değerlendirme sonucuna ulaşılmış olacaktır. Zira bir işin başarıyla ifşa edilebilmesi için, işin unsuru olan her bir görevin yerine getirilmesi zorunludur. Buna rağmen değerlendirmeyi yapan yöneticinin, çalışanının yerine getirdiği tüm görevleri değil de, tek bir görevi ve onunla ilgili standardı ele alması durumunda, çalışanın işinin tek önemli parçasının bu görev olduğu şeklinde yanlış bir yargı ortaya çıkacaktır.

Ortalama Eğilim Hatası

Ortalama eğilim, performans değerlendirmede ortaya çıkan yaygın hatalardan biridir. Eğer değerlendirici, değerlendirme yeteneğine güvenemiyor, veya tepkilerden çekinerek yüksek ya da düşük değerlemeler vermekten kaçınıyorsa, bu hata türü söz konusu olmaktadır. Bu hata türünde, çalışanların çoğunluğunun performans değerlendirmesinde orta değerlere yakın değerlendirilmeleri söz konusudur. Bu eğilim, değerlendirilen çalışanlara geribildirim olanağını ortadan kaldırır; dolayısıyla iş gören eksik yönlerini görme şansını kaybeder. Bunun yanı sıra, bu tür orta değerlendirmeler bir yarar sağlamaz ve karar vermeyi de oldukça güç bir hale getirir.

Kişisel Önyargılar

Bazı değerlendiriciler, kişisel önyargılarını değerlendirmelerine de yansıtırlar. Özellikle değerlendiren ile çalışan arasındaki ilişkilerin niteliği, yaş, cinsiyet, ırk, dil ve din gibi kişisel yaklaşımlar değerlendirmede önyargılı davranılmasına yol açarlar. Bir kısım değerlendiriciler de, çalışan hakkında edindikleri ilk izlenimlerin sonraki aşamalarda da etkisi altında kalmaya devam ederler. Diğer bir kısım ise, farkında olmadan kendine benzeyen ya da benzemeyen iş görenleri bu özelliklerine göre değerlendirirler. Performans değerlendirmede bu doğrultuda yapılacak bir diğer hata da, organizasyonun bir birimi ya da çalışanların bir grubu için önyargılı davranmaktır. Böyle durumlarda, değerlendirme sonuçları gereğinden yüksek ya da düşük çıkacaktır. Oysa etkili değerlendirme, sürecin önyargılardan arındırılmasını zorunlu kılar. Bu nedenle, çalışanların bireysel performanslarına ağırlık verilerek bu tür hataların önüne geçilmeye çalışılmalıdır.

Kontrast Hataları

Değerlendiriciler kısa bir süre içerisinde çok sayıda iş göreni değerlendiriyorlarsa, objektif standartları bir yana bırakıp çalışanları birbirleri ile karşılaştırarak değerlendirme yoluna giderler. Bu durumda her bir ast, kendisinden önce değerlendirilen çalışanın aldığı puandan etkilenecektir. Kontrast hatalarının önlenebilmesi için, iş görenlerin başarılı ve başarısız olarak gruplandırılmadan, karışık bir sıralama ile değerlendirilmeleri önerilmektedir.

Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme

Bu hata türü, performans değerlendirmesinde çalışanın yalnızca son çalışma performansı dikkate alındığında ortaya çıkmaktadır. Değerlendirici, genelde değerlendirilen çalışanın son birkaç ay ya da haftadaki performansını göz önüne alarak değerlendirmesini buna göre yapabilmektedir. Oysa değerlendirme, geçmiş performans ile son dönem performansının beraberce ele alınmasıyla gerçekleştirilmelidir.

Pozisyondan Etkilenme

Bazı değerlendiriciler, çalışanların bulundukları pozisyonlardan etkilenerek, organizasyonda önemli kabul edilen iş ve pozisyonlardaki çalışanları yüksek, önemsiz kabul edilenleri düşük performans düzeyinde değerlendirirler. Özellikle sıralama yöntemi, bu hatanın ortaya çıkabilmesi için son derece müsaittir. Bunu önlemek amacıyla, ayrıntılı olarak hazırlanmış iş tanımlarından yararlanılması ve her çalışanın kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde değerlendirilmesi gerekmektedir.

Performans değerlendirme sisteminin amaçlarına yönelik çeşitli yaklaşımlar ve yöntemler geliştirilmiştir. Bunlardan bazıları, performans değerlendirme yöntemlerinin ilk örneklerinden sayılan ve bugün artık klasik olarak nitelendirilen yöntemlerdir. Diğer yaklaşımlar ise, uygulamada karşılaşılan sorunları çözmek ya da daha objektif değerlendirmeler yapabilmek için geliştirilmiş olan modern yaklaşımlardır. Organizasyonlar, tüm bu yöntemler arasından yapılarına, çalışanlarının niteliklerine, hedeflerine ve konuya verdikleri öncelik derecesine göre seçim yaparak ve bazen de birkaç yöntemi bir arada kullanarak performans değerlendirmesini gerçekleştirirler.

Performans Değerlendirme Yöntemleri

İkili Karşılaştırma ve Sıralama Yöntemi

Standart Puanlandırma Cetveli Yöntemi

Davranışa Dayalı Puanlandırma Cetveli Yöntemi

Grafik Değerleme Tekniği

Zorunlu Seçim Yöntemi

Zorunlu Dağıtım Yöntemi

Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi

İş Boyutu Ölçeği

Kritik Olay Yöntemi

Kontrol Listeleri Yöntemi

Amaçlara Göre Değerleme Yöntemi

İş Standartları Tekniği

Serbest Anlatım Yöntemi

Değerleme Merkezi Yöntemi

Özdeğerleme Yöntemi

Takım Bazlı Performans Değerleme Yöntemi

360 Derece Değerleme Yöntemi

Çalışanlar genellikle işlerini iyi yapıp yapmadıklarını bilmek isterler. Değerlendirme yoluyla çalışanlara bu bilgiyi sağlamak yöneticilerin görevleri arasındadır. Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi süreci hiç aksatılmadan, düzenli olarak yapılmalı ve hem biçimsel hem de biçimsel olmayan iletişim kanallarını içermelidir.

Yöneticinin performans değerlendirmesini planlamaya ve gerçekleştirmeye yönelik çabasının doruğu, çalışanlarla yapacağı görüşmedir. Bu da genellikle performans değerlendirme görüşmesi şeklinde olur. Organizasyon iş, görev ve sorumlulukları ile performans standartlarını açık seçik ortaya koyduğu takdirde değerlendirmeler daha objektif olacaktır. Performans değerlendirme görüşmesinde, iş görenlere en yararlı olacak geri besleme, gerçek performansın saptanan iş standartlarıyla karşılaştırılmasına dayanan geri beslemedir.

İyi düzenlenmiş bir performans değerlendirmesinde görüşmeler önceden hazırlanmış bilgi formuna göre yürütülür. Bu bilgi formu, yönetici ile çalışanlar arasında serbest bilgi akışına izin verecek şekilde olmalıdır.

Dünyadaki yeni ekonomik gelişmeler, bilişim ve iletişim teknolojisindeki hızlı gelişme, sosyal ve siyasal değişmeler hem bireyleri hem de organizasyonları etkisi altına almıştır. Bölgesel ve küresel bilgi ve iletişim arttıkça, birey ve kurumların istek ve beklentileri de artmıştır. Bu beklenti ve talepleri karşılayan veya karşılamaya istekli olan kurumlar, sundukları ürün ve hizmetin de kalitesini artırmış, yönetim biçimlerinden insanlara yaklaşımına kadar bazı konularda değişimler yaratmak zorunda kalmışlardır.

Bütün bu değişimleri göğüsleyebilmek için kurumlar, çalışma yaşamında insan kaynakları yönetimine giderek artan bir şekilde önem vermişler, insanı yaptığı iş karşılığı ücret ödenen biri olarak değil, bir iş ortağı olarak yetkili, biçimlendirilebilecek, konusunda motive edilebilecek biri olarak ele almışlardır. Yönetimin insan kaynağına verdiği önem oranında insan kaynağından daha fazla yarar sağlayacağı anlaşılmıştır.

Doğru insanı, doğru zamanda, doğru işe yerleştirmek, çalışan kişinin, o işten beklenen sonuca yönelmesinde çok önemlidir. Dinamik bir ortamda, motivasyonunu kaybetmeden doğru hedeflere, doğru zamanda koşacak kişiler yaratmak için planlı ve sistematik bir performans değerlendirme ihtiyacı doğmaktadır.

Performans değerlendirme, beraberinde kariyer yönetimi ihtiyacını ortaya çıkarmıştır. Kişilerin değişen dünyaya ayak uydurması için eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının planlı ve sistematik bir biçimde karşılanması gerektiği, insan kaynakları yönetim sisteminin temelini oluşturmuştur.

Bireyin kariyer geliştirme konusundaki en önemli eğilimi iyi bir iş performansıdır. Bir diğer ifade ile kariyer ilerlemesi sağlamak isteyen biri, iyi bir iş performansı göstermek zorundadır. Performans standartların altında olursa, kariyer geliştirme için yapılan her türlü atılım, çaba, kariyer hedeflerine kişinin ulaşamamasına neden olacaktır. Bireysel kariyer gelişimi büyük ölçüde performansa dayalıdır.

Kurumlar ellerindeki değerli elemanları korumak ve onların kendilerine en uygun yerlere gelmelerini sağlamak için performans değerlendirme ve kariyer yönetiminden yararlanırlar. Değerlendirme, farklı bireysel ve kurumsal ihtiyaçlara hizmet eder. Bu yolla kurumların kendi elemanlarının yeteneklerinden daha fazla yararlanması, işten ayrılmaların asgariye indirmesi, böylece hem bireylerin, hem de organizasyonun performansının yükseltilmesi mümkün olmaktadır.

Performans değerlendirme bireyin gücünü ve zaafını tanımlar. Bu tanımlama kariyer planının başlangıcıdır. Çalışanlar ve yöneticilerin işbirliği ile hazırlanan bir kariyer geliştirme ve performans yükseltme planı, çalışanların mesleki hedeflerini izleyebilmesi ve duygusal açıdan tatmin duyabilmesi için son derece önemlidir. Bu planın, mevcut performansın gerektirdiği eğitim araçlarının (kitaplar, seminerler, kurslar, konferanslar vb.) kariyer gelişimine yardımcı olacak etkinlikleri kapsaması bireye büyük katkı sağlayacaktır.